GPTW: Rio Médica Hospitalar fica em 1º lugar entre pequenas empresas com foco em saúde mental dos funcionários

Especializada na distribuição de materiais médico-hospitalares nas áreas vascular e de endoscopia, a Rio Médica Hospitalar chegou ao topo do ranking do GPTW Rio na categoria Pequenas Empresas logo em sua primeira participação. O que levou os 50 funcionários a avaliarem a empresa como o melhor lugar para trabalhar foi a cultura de se preocupar com a saúde mental de quem veste a camisa, apostando no desenvolvimento profissional de talentos internos antes de buscar opções no mercado. — Quando existem colaboradores engajados e quando ele acredita na instituição, ele faz com que a empresa se eleve cada vez mais. Acreditar que está sendo bem cuidado, essa é a nossa meta como organização — afirma Graziele Zanotti, diretora executiva da empresa. Um dos pilares que diferencia a Rio Médica Hospitalar — que atua há nove anos exclusivamente no Estado do Rio — é a oferta de acompanhamento psicológico gratuito para todos os colaboradores. O serviço funciona de forma on-line, com um psicólogo contratado exclusivamente pela empresa. O trabalhador acessa o serviço diretamente, sem a intermediação do setor de Recursos Humanos, e pode realizar as sessões dentro do horário de trabalho. — A gente deixa o acesso direto para o funcionário com o psicólogo, justamente porque ele se sente mais à vontade — explica Larissa Rangel, responsável pelo RH da empresa. A estimativa interna é de que cerca de metade dos colaboradores utiliza o recurso regularmente. O cuidado com a saúde mental vai além do benefício em si. O psicólogo também faz parte do processo seletivo, tanto nas contratações externas quanto nas movimentações internas de carreira. Antes de assumir uma nova função, o candidato passa por uma conversa com o profissional para avaliação de perfil, além de uma prova prática. É uma forma de a empresa garantir que a contratação ou promoção faça sentido para os dois lados. — A gente permite que o candidato converse com o psicólogo. A gente sempre pega pessoas daqui de dentro para crescer e depois pega pessoas de fora para aquela vaga mais inicial — explica Graziele. A história de Larissa Rangel resume bem o que a Rio Médica Hospitalar oferece aos seus colaboradores. Ela entrou na empresa há cinco anos, aos 24 de idade, como recepcionista. De lá para cá, a funcionária passou por cinco funções diferentes. Atualmente, é a responsável por todo o setor de recursos humanos. — Comecei como recepcionista, depois fiquei como auxiliar do financeiro, virei assistente financeiro, analista financeiro e depois me passaram para o RH, que eu já cuidava um pouquinho lá atrás — conta ela. A transição para o RH veio acompanhada de um curso na área pago pela empresa. — A Grazi (diretora executiva) falou que a empresa iria pagar o curso. Isso me ajudou a entender como funciona o setor e vim para a função — lembra. Para Graziele, ver esse percurso acontecer é o que valida a cultura da empresa. — Você vê o crescimento do funcionário. Isso não tem preço — diz a diretora. O desenvolvimento de Larissa não foi um caso isolado. A Rio Médica Hospitalar tem como prática abrir as vagas internamente antes de buscar candidatos no mercado. O aviso circula por um grupo interno de comunicação, e os interessados procuram o RH para iniciar o processo. A empresa também mantém um planejamento anual de treinamentos — obrigação da certificação ISO, mas que na prática vai muito além do exigido. As formações incluem compliance, atendimento ao cliente e capacitações técnicas ligadas aos produtos que distribui. As demandas partem tanto da gestão quanto dos próprios funcionários. — A gente acredita que as pessoas precisam ter conhecimento para executar aquilo que estão propostas a fazer. Os colaboradores vão encaminhando quais são as necessidades deles, a gente entra em consenso e monta o planejamento anual — afirma Aline Rodrigues, responsável pela gestão de qualidade da empresa. Os 50 colaboradores são majoritariamente jovens: mais da metade tem até 44 anos, com destaque para a faixa de 26 a 34 anos, que representa 16 dos funcionários. Já houve época em que a empresa custeou aulas de inglês online para toda a equipe, divididas em turmas por dia da semana. — Foi muito legal, todo mundo participou — lembra Aline. Grupo Insigne fica em 2º lugar apostando em engajamento do time Dinâmicas entre equipes é uma aposta do Grupo Insigne Divulgação/Grupo Insigne O Grupo Insigne chegou ao segundo lugar entre as pequenas empresas do ranking do Rio de Janeiro com uma cultura em que cuidar das pessoas é prioridade que se reflete nos resultados. A consultoria empresarial, que já figurou em quarto lugar no ranking em 2022, tem sede no Rio de Janeiro, atua em todo o Brasil e oferece serviços diversas áreas, como contábil, tributária, financeira e de departamento pessoal. — A gente não tenta ser um bom lugar para trabalhar. Nós somos. O certificado é só uma verbalização disso para o mercado — afirma Brena Limoé, gerente de RH da empresa. Com 44 colaboradores, a empresa funciona em modelo presencial. Essa foi uma escolha deliberada da gestão, sustentada pelo que chamam de pilar da proximidade. Quem se destaca ganha um benefício extra: a possibilidade de trabalhar um dia por semana em casa, conquistada a partir de um sistema interno de pontuação. A ação que mais marcou o ano foi o Desafio 5X, uma dinâmica de engajamento que incentivou o desenvolvimento pessoal dos funcionários. A empresa dividiu todos os empregados em cinco grupos, formados por sorteio, reunindo pessoas de áreas diferentes. Os próprios times criaram nomes e gritos de guerra. — Não quisemos trazer rivalidade entre times. Misturamos funcionários de diferentes áreas para que entendessem que precisam trabalhar juntos — diz Brena. Ao longo do ano, os grupos acumulavam pontuação por missões de desenvolvimento pessoal. Cada certificado de curso concluído valia cinco pontos; e cada sessão de terapia, um ponto. Treinamentos ministrados para colegas também entravam na conta. — Quando a gente colocou isso valendo ponto, as pessoas procuraram fazer muitos cursos. A consequência? Elas se desenvolveram. Teve gente fazendo curso de inteligência artificial e de oratória. Eles correram atrás — conta Brena. Ao fim dos ciclos mensais, o grupo com mais pontos ganhava uma experiência escolhida pela própria equipe. Ana Carolina Alevato, especialista de Customer Success da empresa, esteve entre os vencedores recorrentes ao longo do ano. — Na maioria dos meses, meu grupo ganhou. Íamos a restaurante, boliche, aproveitando o que a empresa estava pagando — conta. No encerramento do ciclo anual, a equipe campeã — batizada de Guerreiros do DARF — ganhou, além de um prêmio em dinheiro, um passeio de lancha com churrasco com saída da Urca. — Quando esses valores individuais se conectam, aí fica um timaço. Dá para ganhar qualquer campeonato — afirma Alessandro Gonçalves, CEO do Grupo Insigne. O investimento em desenvolvimento não se resume ao Desafio 5X. O Grupo Insigne mantém o Insignital, evento em que os próprios colaboradores ensinam uns aos outros, compartilhando conhecimentos técnicos e habilidades pessoais. A empresa também custeia parte da graduação e da pós-graduação para quem quiser se aprofundar. A política de educação continuada inclui ainda o estímulo à oratória: colaboradores são incentivados a apresentar temas — técnicos ou não — para desenvolver postura e comunicação diante de um público. Ana Carolina é exemplo disso. Em quatro anos de empresa, migrou da área contábil para o sucesso do cliente — função conquistada internamente. — É uma oportunidade que eu ganhei aqui dentro da Insigne. Eu entrei como analista contábil, agora estou como especialista de Customer Success — conta ela. A saúde mental também entra nessa equação. Além de pontuar no Desafio 5X, a terapia é liberada durante o horário de expediente e incentivada abertamente pela gestão. — Aqui a pessoa agenda a sala e a gente até fala: por favor, façam terapia — diz Brena. O compromisso com os colaboradores já havia sido testado antes da premiação. Durante a pandemia — período de maior crescimento da história da empresa —, o Grupo Insigne não fez nenhuma demissão e manteve integralmente planos de saúde e alimentação, além dos salários. — Não suspendemos nada. Mantivemos tudo funcionando normalmente — afirma Gonçalves. V2i Energia chega ao 3º lugar com cultura de liberdade e responsabilidade A V2i Energia oferece para equipe que trabalha em campo os mesmos benefícios para quem atua no escritório Divulgação/V2i Energia Fundada em 2019, a V2i Energia chegou ao terceiro lugar entre as pequenas empresas do ranking do GPTW Rio logo na sua primeira participação. A empresa atua na geração e transmissão de energia renovável — eólica e hídrica —, com operações espalhadas pelo nordeste e sede no Rio de Janeiro. São 70 colaboradores no total, sendo 22 deles na estado fluminense. Para Ana Bacaltchuc, diretora financeira da empresa, o resultado não foi surpresa: — Somos felizes mesmo, porque toda estratégia que temos de gestão de pessoas sempre foi muito preocupada com transparência, com coerência e com escuta. O pilar que mais se destaca é o que a gestão chama de liberdade com responsabilidade: cada funcionário tem autonomia para tomar decisões dentro de sua área, sem microgerenciamento, mas com clareza sobre o que é esperado de seu trabalho. — Cada um tem liberdade para dizer não, sim e que não sabe — diz Vagner Serratto, diretor de Operações. Com equipes espalhadas por Rio Grande do Norte, Pernambuco, Sergipe, Alagoas e Bahia, a V2i consegue manter a mesma cultura em todos os pontos de operação. A resposta está na presença física das lideranças e em treinamentos que acontecem com toda a empresa reunida, mesmo que virtualmente. Todo mês, a empresa promove encontros com todos os colaboradores sobre temas variados — de saúde mental a compliance. As lideranças intermediárias também se reúnem semestralmente, alternando entre as diferentes plantas, para que as pessoas se conheçam pessoalmente antes de discutir orçamentos e metas. — É muito mais assertivo fechar um orçamento quando a pessoa que está no Rio conhece a planta de Pernambuco, porque já foi lá. Ela sabe que não dá para fazer com menos dinheiro — diz Ana. O feedback também é estruturado: ciclos a cada três ou seis meses, com reuniões semanais nas áreas para ajustes de rota. — A gente promove rodadas de feedback a cada três, seis meses. Porque é muito chato quando seu gestor, em outubro, fala que em fevereiro você fez algo que não foi bom. Isso não acontece aqui — afirma Ana. Elton Carvalho, 49 anos, é coordenador de operação e manutenção no Nordeste e está na V2i há cinco anos. Sob sua gestão estão cerca de 35 colaboradores, responsáveis pela manutenção de usinas eólicas no Rio Grande do Norte, linhas de transmissão em Pernambuco e Sergipe e pequenas hidrelétricas na Bahia. Para ele, o diferencial da empresa é sentido no dia a dia do campo. — O principal ponto que me dá vontade de ficar e crescer com a empresa é que a gente é incluído nas decisões. A direção nos consulta. Temos autonomia para exercer o trabalho sem microgerenciamento — conta Elton. Ele destaca ainda um número que considera um orgulho da empresa: em cinco anos de operação, a V2i registrou zero acidentes com afastamento, resultado raro no setor. — Procuramos entender não só o trabalho, mas a vida pessoal do colaborador. Se o funcionário está com problema financeiro e chega para trabalhar numa subestação, é um ponto de risco. Mantemos o canal aberto com foco em ajudar — explica Elton Carvalho. O cuidado com a saúde mental se estende a toda a empresa. A V2i oferece atendimento psicológico sem custo por meio de uma plataforma de bem-estar, além de promover encontros mensais com especialistas externos sobre o tema. Uma das políticas que mais orgulha a gestão é a uniformidade dos benefícios: quem está no escritório do Rio tem exatamente os mesmos direitos de quem opera no interior da Bahia ou no Rio Grande do Norte. Plano de saúde e odontológico custeados integralmente pela empresa — extensivo à família —, vale-alimentação e refeição flexível, seguro de vida, folga no aniversário e reforço no cartão alimentação em datas comemorativas. — Não existe benefício para quem está sentado em Botafogo que não tenha para quem está no Sergipe. É tudo igual — afirma Ana. No escritório do Rio, o time de 22 pessoas tem perfil jovem — média de 36 anos — e distribuição equilibrada entre gêneros: 41% mulheres e 59% homens. Em termos de raça e etnia, 68% se declaram brancos, 18% negros e 14% pardos.